JOB TOULOUSE A UN AVENIR.
1- POUR PEU QUE L’ON
S’INTERESSE à SES ATOUTS, JOB TOULOUSE est en mesure d’assurer sa
pérennité.
L’absence de stratégie à long
terme de BOLLORE n’a pas permis à JOB de redéfinir ses axes de développements face
à un marché qui, au milieu des années 90 se recomposait.
Engagé dans une orientation
d’intégration de Toulouse, Scheufelen n’a pas donné les moyens de positionner
l’usine sur les potentialités nouvelles des marchés.
Mais ces dernières sont bonnes et
l’attitude des producteurs de papiers couchés va élever la rentabilité de
l’ensemble du secteur. Dans ces conditions, JOB a toutes les raisons d’accéder
à la profitabilité. Pour cela, quatre axes tout à fait crédibles peuvent être
explorés :
Poursuivre la croissance des volumes
(+18% de 1997 à 1999) pour viser les 37000 tonnes du budget 2000 (+12% pour
1999) d’ici fin 2001. JOB a expédié 32800 tonnes en1999. Récupérer les volumes
perdus en1999 chez certains clients ramènerait déjà 2000 tonnes. Les 37000
tonnes sont donc loin d’être inaccessibles.
Augmenter les prix en s’appuyant sur
la forte demande actuelle. Viser 10% sur les 12 mois à venir n’est pas
utopique, or cela représenterait 19 millions de francs soit les 2 /3 de la
perte en 2000.
Continuer sur la voie de l’amélioration
des ratios internes de production. La faiblesse des taux d’efficacité
de la MAP (77%) et de la coucheuse (68%) sont autant de marges de progrès.
Réintégrer de la valeur ajoutée en
transformant sur place la production de l’usine.
A court terme (12mois), ce sont
des objectifs tout à fait réalistes. A moyen terme, les moyens de recherche et
développement qui sont déjà performants devraient être renforcés pour consolider les marques qui doivent
être rendues à JOB.
Il faut bien sûr investir sur
Toulouse, mais les producteurs de papiers couchés, après la pause de 1995/2000,
s’interrogent sur la voie à emprunter pour accroître leur capacité. Toulouse
dans ce cadre présente une opportunité.
Rétablie dans son intégralité
(Production/transformation/marques/commercialisation), JOB n’a besoin que d’un
effet levier modeste pour démontrer sa capacité à devenir profitable.
2-
JOB TOULOUSE se
trouve dans une situation difficile parce que ses actionnaires récents n’avaient
pas de stratégie de développement pour elle.
Après la mise en redressement
judiciaire de septembre 95, les nouvelles péripéties de JOB Toulouse pouvaient
fortement interroger les observateurs extérieurs sur la capacité de l’usine à
assurer sa pérennité.
Mais il faut se garder de toute
conclusion hâtive et examiner les raisons profondes qui ont amené à cette
situation. Elles tiennent à l’historique récent de l’entreprise. Au moment où
les marchés des papiers impression écriture opéraient une remise en question à
partir de recomposition, investissements, évolution des gammes et adaptation
aux nouvelles technologies d’imprimantes, notamment au cours de la fin des
années 80, début 90, l’usine des SEPT-DENIERS subissait les atermoiements de
BOLLORE son actionnaire de l’époque. Toulouse ne faisait plus parti de sa
stratégie et il n’était plus question d’y investir.
L’association éphémère avec KNP,
puis l’épisode curieux de vente à GECCO ont traduit cette volonté de
BOLLORE de se débarrasser de JOB.
Dans le même temps, le feuilleton, avec le client américain UPPER DECK a mobilisé une grande partie de l’énergie de l’entreprise qui est devenue largement dépendante de ses commandes, alors que les caractéristiques des produits recherchées par « UD » ne correspondaient pas à celles des produits du fond de commerce traditionnel de JOB PARILUX.
Au désistement de l’actionnaire (qui ne faisait que combler les pertes inévitables dans ces conditions) s’est donc ajouté une politique commerciale inadaptée.
Le dépôt de bilan de septembre 95 a donc sanctionné une absence de stratégie et un abandon face à un marché rendu difficile. (notamment avec la crise 1993)
SCHEUFELEN a lui, appliqué une
stratégie. Mais faute de moyen ou par calcul, il ne s’agissait pas de celle
susceptible de consolider la position de Toulouse sur le marché des couchés
classiques. En fait, seul repreneur contacté, le producteur allemand a imposé
une orientation redoutée dès le départ. Elle a consisté à fusionner les deux
entreprises en rapatriant la finition de JOB à Lenningen, en fusionnant la
commercialisation en France, et en faisant de l’usine des SEPT-DENIERS un
atelier de SCHEUFELEN. De ce fait, ce sont des économies qui ont été
recherchées et non pas une politique de développement.
Or le comité d’entreprise avait clairement estimé, lors de la reprise que « l’association avec SCHEUFELEN pourrait être bénéfique pour les deux dans un schéma où JOB produirait tous les couchés classiques et Lenningen se recentrerait sur ses couchés modernes. Le meilleur garant de la pérennité du site passait donc par une conservation de l’intégrité de JOB PARILUX et une relative autonomie de gestion (non contradictoire avec l’appartenance à un groupe) »
Cinq ans après, SCHEUFELEN,
propriétaire des marques, a obtenu un accès au marché français par l’intermédiaire de la société de
commercialisation et se débarrasse de la machine de Toulouse.
De1996 à 1999 (4ans) Toulouse n’a
investi que 30 millions de francs soit 4.40% du chiffre d’affaire. Pourtant le
retard antérieur nécessitait le double. Très peu d’investissement en formation
professionnelle (1.8% en moyenne) alors que les licenciements ont fait perdre
du savoir-faire. SCHEUFELEN a donc adopté un profil minima pour son usine de
Toulouse.
Pour sa part, il a investi 66
millions de francs (18 millions de francs pour la reprise, 17 millions
d’augmentation de capital et 31 millions de francs de compte courant à fin
décembre 99). Mais avec ceci, il acquiert les marques, il maîtrise la
commercialisation pour écouler également ses propres produits,
et a optimisé ses ateliers de transformation. Par ailleurs, persiste le flou
sur les marges qu’il réalise avec la fixation des prix de cession manifestement
sous-évalués.
Entre BOLLORE et SCHEUFELEN,
l’usine des SEPT DENIERS n’a pas bénéficié d’une stratégie de développement
adaptée. Ses difficultés proviennent donc des mauvais choix de ses actionnaires
successifs qui n’ont pas utilisé ses potentialités pour le développement, ni
joué leur rôle d’investisseur.
De façon ponctuelle, la situation
est amplifiée par le relèvement très important du prix des pâtes. Comme il faut
plusieurs mois pour en répercuter le coût dans les prix de vente des papiers,
les producteurs subissent pendant ce temps là un pincement de marge. Mais
ensuite ils se rattrapent (ce qui devrait être le cas à partir de fin 2000
début 2001)
LE
MARCHE DES COUCHES CLASSIQUES, NICHE POTENTIELLEMENT RENTABLE.
Le couché classique correspond à
des papiers d’impression de haut de gamme qui s’adresse à des tirages limités
et de grande qualité (publicité de luxe, communication de prestige, impression
d’édition d’art……)
A ce titre, il se trouve en
concurrence avec d’autres types de produits :
Sur le bas de la gamme par les couchés
modernes dont le rapport qualité /prix
a été
sérieusement relevé au cours de la décennie écoulée.
Sur le segment même par les papiers
fins (non couchés)
Comme toute niche, le marché des
couchés classiques est caractérisé par une croissance faible des volumes (0 à
2% maximum par an, alors que les couchés modernes progressent de 7 à 8%) et par le rôle déterminant des marques,
garantes pour l’utilisateur d’une certaine qualité comme d’une capacité
d’innovation.
Evalué autour de 120.000 tonnes
par an en Europe, ce marché a subi le contre-coup de la crise de 1993 qui a eu
pour conséquence une révision drastique de leurs budgets par les annonceurs
publicitaires. Le marché était alors de 150.000 tonnes. Mais depuis, la
croissance a repris de la vigueur et les producteurs de couchés modernes ayant
du mal à suivre le rythme de la demande, les couchés classiques offrent une
alternative.
Hier en phase de difficulté, le marché des couchés classiques est donc aujourd’hui en situation de redevenir profitable parce qu’un certain nombre de conditions se mettent en place :
La conjoncture économique, en premier
lieu, qui enrichit la demande et porte les taux d’utilisation des capacités de
production vers leur maximum dans toute la filière papetière avec deux
conséquences :
Les producteurs mixtes sont
amenés à gérer des contraintes de plus en plus délicates entre modernes /
grandes séries et classiques / petites séries pour les machines.
La tension sur les carnets de commandes
est de nature à favoriser les relèvements de prix. Ce à quoi on assiste déjà
depuis mi 1999 dans les couchés modernes
- Les marchés se comportent comme s’il n’y avait plus de risque de crise économique. « Booster » par les nouvelles technologies, la demande est abondante ; bientôt se posera la question de la différenciation. Le couché classique, et celui de JOB, est incontestablement un atout dans ce cas.
- Après les investissements massifs du milieu des années 90, les producteurs européens de couchés (comme de non-couchés) développent une stratégie de pause dans l’accroissement des capacités de production et privilégient les rapprochements entre eux.
L’enjeu
n’est donc pas de créer des capacités, mais de bien les gérer.
Il existe un
marché pour les couchés classiques comme ceux des SEPT-DENIERS. Il peut être
développé et offrir la rentabilité souhaitée à la condition expresse que soit
donné un contenu à la notion marque. (élévation constante de la qualité,
régularité de celle-ci, innovation, services attachés à la gestion de petites
commandes, marketing, communication). Certains producteurs sont déjà dans ce
schéma, preuve que cela n’est pas illusoire.